Полунин Сергей молод. Ему всего лишь по состоянию на февраль 2024-го, 34 года. Вместе с тем, в декабре 2023 года он попал в список доверенных лиц Владимира Путина на президентских выборах 2024 года.
Бадокин Олег Викторович
к.э.н., ведущий экономист
НОЦ «Логистика» СПбГЭУ,
г. Санкт-Петербург, Россия
E-mail: olegbadokin@gmail.com
Жук Андрей Евстафьевич
Первый заместитель генерального директора
СПб ГУП «Пассажиравтотранс»,
г. Санкт-Петербург, Россия
E-mail: info@avtobus.spb.ru
The integrated logistics as improving competitiveness factor for the state enterprises of the passenger motor transport
Badokin Oleg Viktorovich
Candidate of Economic Sciences, chief economist
Research and educational center «Logistics»
Saint-Petersburg State Economic University,
Saint-Petersburg, Russia
Juk Andrej Evstafievich
First Deputy General Director
Saint-Petersburg State Enterprise «Passajiravtotrans»,
Saint-Petersburg, Russia
В статье рассматриваются возможности использования концепции интегрированной логистики в целях повышения конкурентоспособности государственных унитарных предприятий пассажирского автомобильного транспорта в условиях демонополизации отраслевых рынков под действием 220-ФЗ и 44-ФЗ.
Ключевые слова: интегрированная логистика, конкурентоспособность, унитарные предприятия, автомобильный транспорт
The article discusses the possibility of using the concept of integrated logistics in order to increase the competitiveness of state-owned enterprises of passenger road transport under the conditions of demonopolization of industry markets under the influence of 220 and 44 Federal Laws.
Key words: integrated logistics, competitiveness, state enterprise, motor transport
Актуальность вопроса конкурентоспособности государственных унитарных предприятий целесообразно рассматривать как в контексте исторического опыта, так и в контексте актуальных изменений российского законодательства и соответствующей им динамике отраслевых рынков транспортных услуг.
Далеко не все государственные предприятия в сфере пассажирского автомобильного транспорта России пережили перестройку 1990-х годов. Во многих регионах данные предприятия были приватизированы, ликвидированы и постепенно замещены частными компаниями, что в ряде случаев негативно отразилось на качестве обслуживания пассажиров, но при этом избавило местные бюджеты от существенной статьи расходов.
В то же время ряд регионов и крупных городов сохранили государственные унитарные предприятия в качестве основных игроков рынка пассажирских автомобильных перевозок – это, например, Москва, Санкт-Петербург, Казань, Омск, Новосибирск. Государственные предприятия в этих городах осуществляют основной объем пассажирских автомобильных перевозок. Например, в Санкт-Петербурге на долю ГУП приходится более 57% объема работ по пробегу и более 54% от общего количества рейсов.
До недавнего времени государственные унитарные предприятия не сталкивались с необходимостью конкурировать на отраслевом рынке, выполняя соответствующие государственные задания, программы или функционируя на магистральных или обеспечивающих сетях, доступ к которым коммерческих операторов был ограничен. Однако с вступлением в силу в 2015 году 220-ФЗ («Об организации регулярных перевозок пассажиров и багажа автомобильным транспортом и городским наземным электрическим транспортом в Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации») ситуация на рынке городских автомобильных пассажирских перевозок стала меняться, поскольку отныне любая транспортная работа должна разыгрываться на открытых конкурентных торгах (конкурсы или аукционы), причем конкуренция между компаниями предполагается не столько по качественным характеристикам выполняемых работ, сколько по цене. Последнее заставляет государственные предприятия пассажирского автомобильного транспорта думать о способах повышения своей конкурентоспособности на открытом рынке в сравнении с частными операторами.
Говоря о конкурентоспособности наземного городского пассажирского транспорта (НГПТ), необходимо уточнить требования, предъявляемые к НГПТ со стороны государственного заказчика – региональных и муниципальных органов власти, а также со стороны конечных потребителей транспортных услуг – пассажиров. Именно соответствие запросам этих субъектов транспортной отрасли позволяет говорить о конкурентоспособности транспортных предприятий, тем более что, согласно наиболее распространенной в настоящее время модели финансирования НГПТ, часть дохода транспортных предприятий поступает в форме оплаты по госконтракту государственным заказчиком, а часть – это плата за проезд, поступающая от пассажиров.
Проведенные нами исследования показывают, что требования к конкурентоспособности предприятий НГПТ со стороны государственного заказчика и со стороны пассажиров во многом схожи, хотя и имеют ряд принципиальных различий – см. таблицу 1 ниже.
Таблица 1 – Признаки конкурентоспособности предприятий НГПТ с точки зрения государственных заказчиков и конечных потребителей
|
1. Региональные / муниципальные заказчики |
2. Конечные потребители - пассажиры |
|
1.1. Стоимость транспортной работы; 1.2. Способность предприятия стабильно обеспечивать установленные госконтрактом параметры качества перевозки (могут отличаться от представлений о качестве пассажиров); 1.3. Финансовая и социальная устойчивость |
2.1. Доступность транспорта по времени, месту, вместимости, стоимости проезда; 2.2. Комфортность поездки; 2.3. Безопасность поездки; 2.4. Скорость поездки; 2.5. Стабильность и регулярность движения |
Детальное исследование работы транспортных ГУПов показывает, что они способны обеспечивать требования конкурентоспособности 1.2, 1.3, 2.2, 2.3, 2.5, обладая для этого необходимыми материальными активами, компетенциями и квалифицированным персоналом, однако себестоимость услуг государственных предприятий оказывается выше, чем у конкурентов – частных структур. Себестоимость работы государственных и негосударственных транспортных компаний может быть частично выровнена благодаря введению более жестких и единых отраслевых стандартов транспортного обслуживания, а далее достичь большей экономической эффективности деятельности ГУП позволит, по нашему мнению, перестройка деятельности предприятий на основе принципов интегрированной логистики.
Рассмотрим как проблемы конкурентоспособности государственных унитарных предприятий пассажирского автомобильного транспорта могут быть решены с использованием моделей и методов теории логистики.
Для этого прежде всего рассмотрим основные факторы, негативно влияющие на конкурентоспособность государственных унитарных предприятий, работающих в сфере предоставления услуг городского пассажирского автомобильного транспорта.
Первый фактор – один из основных – это «рассогласованность» логистической системы государственных унитарных предприятий. Под этим мы понимаем ситуацию, когда отсутствует синергетический эффект от работы отдельных подразделений предприятия, каждое из которых преследуя свои локальные цели, не увязывает их с целями других подразделений и глобальными целями, стоящими перед предприятием.
Рассогласованность логистической системы предприятия на уровне целей усугубляется информационной раздробленностью (фактор 2), когда филиалы и головное управление ГУП работают каждый в своей информационной системе, отсутствует возможность обмена актуальными данными в режиме «реального времени», отсутствует общая статистическая база для решения задач прогнозирования и нет единой системы метрик эффективности деятельности.
Еще одним фактором (фактор 3), препятствующим конкурентоспособности, является наличие на балансе государственных предприятий значительных непрофильных активов, не связанных с основной деятельностью и основными компетенциями предприятий, которые генерируют существенные издержки, принося в общем и целом отрицательный финансовый результат.
Еще одним негативно влияющим на конкурентоспособность ГУПов фактором (фактор 4) является излишняя бюрократизация внутренних процессов, связанная отчасти с требованиями законодательства, а отчасти – с упоминавшейся нами ранее информационной дезинтеграцией. Бюрократизация приводит к неэффективному расходованию рабочего времени, снижению производительности труда и как следствие – к избыточной потребности в административных кадрах и соответствующем финансировании.
Недостаток современных знаний в области управления материальными, финансовыми ресурсами и кадровым потенциалом предприятий приводит к экстенсивному использованию и избыточному накоплению активов – и это также один из факторов, ограничивающих конкурентоспособность транспортных ГУПов (фактор 5).
Итак, мы рассмотрели, пожалуй, все самые основные эндогенные факторы, ограничивающие конкурентоспособность транспортных ГУПов; есть еще не менее важные экзогенные факторы (то есть факторы внешней среды), но их действие, как правило, сложно скорректировать логистическими инструментами.
В Таблице 2 приведем основные концепции и технологии интегрированной логистики, которые могут быть применены для элиминации факторов, негативно влияющих на конкурентоспособность транспортных ГУПов.
Таблица 2 – Возможности интегрированной логистики повысит конкурентоспособность государственных унитарных предприятий пассажирского автомобильного транспорта
|
Факторы, негативно влияющие на конкурентоспособность транспортных ГУПов |
Концепции и технологии интегрированной логистики, элиминирующие влияние негативных факторов |
|
1. «Рассогласованность» логистической системы государственных унитарных предприятий |
Системный подход, глобальная оптимизация, интеграция функциональных областей. Переход к целеориентированному процессному управлению; внедрение системы сбалансированных показателей (ССП) и соответствующих многоуровневых метрик KPI. |
|
2. Информационная раздробленность (дезинтеграция) |
Интеграция информационных потоков с помощью современных систем связи и внедрение единой в масштабах всего предприятия корпоративной информационной системы ERP-класса. |
|
3. Наличие непрофильных активов |
Применение модели MOB (Make or Buy), использование АВС-анализа (Activity based costing) |
|
4. Излишняя бюрократизация внутренних процессов |
Внедрение КИС ERP-класса, единой системы отчетности, связанной с общими целями предприятия, системой ССП и метриками KPI. Переход к процессному управлению и исключение процессов, не дающих добавленной ценности. |
|
5. Недостаток современных знаний в области управления материальными, финансовыми ресурсами и кадровым потенциалом; ориентация на накопление и экстенсивное использование ресурсов |
Кадровая логистика как рациональное использование и постоянное совершенствование / развитие кадрового потенциала предприятия. Обучение и мотивация персонала на разных уровнях применять современные концепции и технологии интегрированной логистики, в особенности: VMI (управление запасами поставщиком); Value added logistics; E-logistics; Requirements Resource Planning; Lean Production; Total Quality Management и т.д. |
Потенциал интегрированной логистики для повышения конкурентоспособности на отраслевом рынке государственных унитарных предприятий пассажирского автомобильного транспорта может быть реализован в следующих направлениях:
- повышение эффективности работы служб и подразделений предприятия, взаимосвязанных по основным и сопутствующим логистическим потокам;
- повышение качества и результативности использования ресурсов компании:
-- повышение производительности труда персонала;
-- повышение эффективности использования производственных мощностей;
-- оптимизация логистических затрат и издержек;
-- высвобождение денежных средств, замороженных в избыточных активах (в том числе и в материальных запасах);
- совершенствование процессов логистического менеджмента и контроллинга на предприятии;
- повышение надежности системы материального обеспечения основного производственного процесса компании (ремонты, текущая эксплуатация) и т.д.
Материал
размещен кафедрой «Логистика и маркетинг в АПК» Красноярского ГАУ
Источник:
материалы XIV Международной
научно-практической конференции «Логистика – Евразийский мост» ЛЕМ - 2019
