Регион: Выбрать регион
Сейчас: 22 августа 18:01:26
Четверг
Время: Красноярск (GMT+7)
На главную Написать письмо Карта сайта

Совершенствование управления логистическими операциями

Шабловская Анастасия Сергеевна

магистрант 2 курса,

Красноярский государственный университет,

г. Красноярск, Россия

E-mail: a_shablovskaya@mail.ru

Научный руководитель – Пантелеев Владимир Иванович

к.и.н., доцент кафедры «Логистика и маркетинг в АПК»

 Красноярский государственный университет,

г. Красноярск, Россия

E-mail:vpanteleev@yandex.ru

 

Improvement of logistics management operations

Shablovskaya Anastasiya Sergeevna

2st grade master-student,

Krasnoyarsk State AgrarianUniversity,

Krasnoyarsk, Russia

Scientific supervisor – Panteleev Vladimir Ivanovich

candidate of historical sciences, associate professor

 of “Logistics and Marketing in AIC department”

Krasnoyarsk State AgrarianUniversity,

Krasnoyarsk, Russia

 

В статье затрагивается тема совершенствования управления логистическими операциями. В данной работе анализируются различные способы логистического аудита, такие как: обзор трех источников неопределенности в цепи поставок товаров, шесть основных тезисов реинжиниринга, а так же обзор способом пяти вопросов.

Ключевые слова: логистика, логистический аудит, оптимизация.

 

The article deals with the topic of improving the management of logistics operations.  In this paper, various ways of logistic audit are analyzed, such as: a review of three sources of uncertainty in the supply chain of goods, six main reengineering theses, as well as a five-way review.

Key words: logistics, logistics audit, optimization.

 

В процессе проведения логистического аудита применяется модель оценки неопределенностей в цепи поставок товаров. Обзор трех источников неопределенности позволяет точно определить направления оптимизации логистики. [1, с. 61].

1.      Неопределенности в системе снабжения. Задачи в этой сфере, как правило, появляются из-за неритмичной работы поставщиков либо из-за неспособности компании эффективно планировать заказы товаров. Обзор включает в себя проверку всех этапов поставки - от оформления заявок на запасные части поставщикам до размещения товаров на складе.

2.      Неопределенности в системе обеспечения продаж. В системе обеспечения продаж проводится обзор того, насколько качественно выполняются требования заказчиков: быстрота исполнения заказа на товары, наличие нужного запаса товаров для выполнения заявок заказчиков, своевременность доставки товаров с основного склада и пр.

3.      Неопределенности в системе управления логистикой. Производится диагностика способности предприятия руководить резервами, модифицировать планы поставок в соответствии с заявками и результативно трудиться с подрядчиками. Анализируется время, затрачиваемое на исполнение заказов заказчиков и доставки товаров в точку продажи.

При оптимизации процессов руководствуются шестью основными тезисами реинжиниринга. [2, с. 256]

·                   Как можно меньше людей должно быть привлечено в процесс. Можно заменить узких специалистов людьми, способными выполнить больший круг задач.

·                   Клиент процесса должен исполнять данный процесс. Там, где допустимо, заказчиков нужно привлекать в выполнение процессов. От подрядчиков (в данном случае заказчиков процесса размещения заказов на закупку) можно потребовать высылки электронных отгрузочных спецификаций и упаковочных листов. Тогда получателю не понадобятся операторы для ввода в базу с клавиатуры данных спецификаций поступающих товаров.

·                   Обращайтесь с подрядчиками, как будто они являются частью вашего предприятия. Везде, где допустимо, следует искать пути привлечения внешних подрядчиков для выполнения отдельных частей процесса, которые прежде выполнялись внутри предприятия-клиента. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они затребовали от подрядчиков самим следить за уровнем резервов комплектующих на складах сборочных заводов. Технологическим фактором организации нового процесса стала EDI-связь между производственным департаментом сборочного завода и подрядчиком, предоставляя последнему возможность принимать решения о поставках, которые прежде принимались автозаводом. За принятие на себя дополнительной ответственности подрядчики получили привилегированный статус, т. е. выиграли обе стороны. Разумеется, для таких отношений требуется доверие к внешним подрядчикам.

·                   Создавайте несколько версий процессов. Зачастую процессы предусматривают контроль, в котором задействованы дополнительные сотрудники, дополнительные визы, неминуемые проволочки, оправдываемые тем, что могло бы приключиться без контроля. Кажущиеся логичными, эти опасения обоснованы в редких случаях. Создавая разные версии процессов, легко найти и выбросить ненужные операции.

·                   Уменьшайте количество входов в процессы. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие разные сверки данных, чаще всего оказываются неторопливыми и запутанными, требуют участия большого числа людей. Уменьшение числа входов в процесс- метод ускорения процесса и сокращения задействованного персонала. Скажем, внедрение бесфактурного процесса снабжения позволяет во много раз сократить размер отдела по работе с кредиторами. Внедрение штриховых кодов разрешает устранить потребность в ряде документов, регистрирующих движение товаров.

·                   Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией. У децентрализации масса превосходств, она может создать определенные проблемы - скажем, сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Применение новых технологий, таких как EDI, единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис, означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с другом и с заказчиками, как если бы они были централизованными.

Обзор способом пяти вопросов заключается в ответах на пять вопросов для каждого этапа процесса, представленного на схеме информационных потоков:

1.      В чем состоит задача?

2.      Где она выполняется?

3.      Когда она выполняется?

4.      Кто ее исполняет?

5.      Как ее исполняют?

Цель в том, чтобы дать несколько разных ответов на каждый вопрос. [2, с. 405]

Обзор добавленной стоимости, использующий алгоритмический график всех этапов процесса, полагает, что все этапы разбиваются на три категории: добавляющие реальную стоимость, добавляющие организационную стоимость, не добавляющие никакой стоимости. Обзор разрешает увидеть, какие этапы процесса не являются нужными, от того что не добавляют никакой стоимости.

Этапы, которые добавляют стоимость, - те, которые сказываются на окончательном итоге процесса и напрямую связаны с удовлетворением потребностей заказчика. Это производство продукции, либо предоставление информации заказчику, либо оказание услуги.

Добавляющие организационную стоимость этапы необходимы организации, но не добавляют реальной стоимости с точки зрения заказчика. Среди них, скажем, хранение информации, которая может понадобиться другим отделам, заказ материалов, подготовка отчетов, складские расходы. Склады – это важнейший элемент логистической системы. В настоящее время, даже крупные, компании переходят на аутсорсинг при складировании, что позволяет избежать затрат связанных со строительством и обслуживанием складских помещений. Именно по этому схема « склад по требованию» становится новой ступенью развития в области логистики [3].

Работы, которые не нужны ни заказчику, ни предприятию, относят к категории “не добавляющих никакой стоимости”. Среди них - переделки, хранение бумаг, материалов либо оборудования в ожидании, что оно когда-либо кому-нибудь может понадобиться, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, заявление заявок и др.

После обзора стоит подумать, можно ли оптимизировать какие-нибудь из добавляющих стоимость процессов - возможно, путем уменьшения времени либо расходов. Можно ли устранить некоторые из этапов, добавляющих организационную стоимость? Можно ли устранить не добавляющие стоимость этапы и усовершенствовать процесс, устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где прежде им нужна была чья-то подпись?

Устранение бюрократии - бюрократические этапы процесса: проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждения. Они существуют во многом из-за чисто психологических факторов, таких как недоверие к людям, страх перед ошибками, потребность оправдать значимость собственной роли в организации, низкая самооценка либо удовольствие находить ошибки других.

Обзор продолжительности цикла использует алгоритмические схемы, но цель в том, чтобы показать, за какое время процесс пройдет полный цикл. Начиная с первого этапа процесса и до последнего на схеме показывается, сколько времени прошло с момента начала процесса. Нужно также зафиксировать время выполнения каждого этапа и сравнить суммарное время выполнения всех этапов с продолжительностью каждого процесса. Чаще всего только около 10% времени выполнения процесса действительно занято какой-то работой. Остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем-то столе, либо пока товары куда-то везут. Алгоритмическая схема покажет лишние перевозки документов, либо товара из одной секции в другую, вероятность объединить выполнение 2-х этапов в одном месте в одно время, уменьшив тем самым задержки, связанные с транспортировкой. Координацией действий можно сократить время лежания документов на чьем-то столе. Некоторые работы можно выполнять параллельно с другими, взамен последовательного исполнения. Данная тема является актуальной, так как в эффективном использовании инструментов логистики заинтересована каждая компания.

Библиографический список:

1.                  Иванов Д.А.. Управление цепями поставок. СПб.: Издательство Политехнического университета, 2015. — 660 с.

2.                 Волгин В. В.. Склад: логистика, управление, анализ. М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2014. — 736 с.

3.                 Ошкин Д.И., Швалов П.Г. Минимизация издержек в системе складирования предприятия / Логистика – евразийский мост: мат-лы 12-й Международ. науч.-практ. конф. (18-20 мая 2017 г., Красноярск) / Краснояр. гос. аграр. ун-т. – Ч.2. –Красноярск, 2017. – 339 с. – с. 104-107.

 

Материал размещен кафедрой «Логистика и маркетинг в АПК» Красноярского ГАУ
Источник: материалы XIV Международной научно-практической конференции «Логистика – Евразийский мост» ЛЕМ - 2019


Количество просмотров: 75
13.06.2019 09:33 | EvgeniyKorolevблог автора

Еще публикации:









Стать автором
Логин:
Пароль:
Для входа в свой аккаунт или Регистрациии, воспользуйтесь выплывающим меню
Реклама