Создание и управление желаемыми изменениями в организации
1. Новые акценты в развитии и обучении персонала.
Увеличение иностранных компаний и инвесторов на рынке и свершившееся вступление в ВТО стимулирует владельцев бизнесов применять такие методы обучения и развития персонала, которые бы позволили обеспечить себе в недалёком будущем конкурентоспособность.
А здесь без системного подхода – никак.
Ну, невозможно изменить часть системы так, чтобы вся система от этого не изменилась.
Мы, что называется, столкнулись нос к носу с действительностью и наконец-то приходит понимание, чего мы на самом деле стоим и как нам выживать на своем рынке.
Мы еще раз убедились, что западные компании сильны своей технологичностью (менеджментом).
Но неужели нам нечего противопоставить как конкурентную мощь?
Оказывается, в нашем менталитете намного сильнее отношения в коллективах.
И нас не нужно особо учить отношениям.
Ведь именно в кризисных, чрезвычайных ситуациях именно благодаря отношениям решались порой невыполнимые задачи.
В сложившейся ситуации нам как минимум нужно дотянуться до «их» сильных сторон и продолжать усиливать свои собственные стороны.
Но не копировать бездумно западную атрибутику успешности, как дань моде, а подходить к изменениям с точки зрения адекватности и применимости к нашему бизнесу.
И если провести линию соответствия Результат/Отношения, (см. схему 1) то показатель будет на отметке примерно 65/35.
При показателе 80/20 достаточно высок риск текучести кадров и последствий с ней связанных (постоянного переучивания, увеличение затрат на создание заполненности рабочих мест высокорезультативными работниками).
А таковых в последнее время всё сложнее и сложнее найти на нашем рынке.
При показателях 50/50 и ниже – в сторону отношений скорее произойдет свал в сторону друг\кум\сват\брат и о результативности можно забыть.
Таким образом, балансируя между результативностью и отношениями, можно сократить расходы и повысить эффективность.
Наследие постсоветской и постперестроечной эпох накладывало отпечаток на принципы и системы управления организацией, людьми и производством.
Не стоит забывать, что экономические и политические условия делали существующий бизнес в Украине непохожим ни на что в мире.
На сегодняшний день ситуация радикально меняется.
И всё больше приходит понимание, (наконец-то это начало проявляться на нашем рынке) что «рыба плавает головой вперед».
Все больше и больше наблюдается тенденция к сокращению разовых, стандартно-модульных тренингов (продажи, тайм-менеджмент и т.д.). И повышение интереса к системному обучению.
По анализу состояния рынка тренинговых услуг за прошлый год, в этом году вырастет потребность, в «технологических» тренингах и консультациях по управлению организацией и персоналом (менеджменту, лидерству, управления процессами, и командному взаимодействию).
Где больший акцент не на личностные качества, а на способность человека к определенным типам деятельности (компетенций) и возможности выполнять определенный набор функций.
В Украине уже сейчас есть тренеры необходимой квалификации для решения производственных задач, учитывающих ментальность и национальные особенности персонала организаций и рынка (что для «импортных» тренеров пока малодоступно).
Представим, схематически, организацию, как некую совокупность, основных элементов, которые состоят из технологических и социально - психологических аспектов.
Цель, которая предопределяет необходимость и форму существования организации, как таковой, и объединяет в себе все элементы.
Следовательно, этой цели должна соответствовать технология ее достижения (т.е. каким способом эта цель будет достигаться).
Технологии, как способ переработки ресурсов и информации, в законченный продукт организации.
Все, что относится к технологиям и ложится в блок технологии (см. схему 2), например: технология Информационно Делового Обмена (ИДО), Система менеджмента, Система мотивации, Бизнес-процессы, описанные Правила корпоративной культуры и т.д.
Следующий составляющий элемент – это Состав, т.е. те, кто будет соблюдать те самые технологии (приводить в действие), чтобы организация всегда, всегда, всегда достигала своих целей.
Это - то самое тело, которое приводит в действие всю организацию, согласно технологиям.
Соответственно, всем составляющим этого треугольника (цель, технологии, состав) нужна некая сторонняя сила, которая будет заниматься гармонизацией (приведением в соответствие) этих составляющих.
Речь идет о мозге, о пульте управления, о Лидере, менеджере.
Таким образом, вся система выглядит в виде объединения четырех основных элементов.
И если мы говорим о технологии, что это кирпичи, из которых строится здание организации, то социально-психологическая сторона (межличностные отношения) – это раствор, при помощи которого и скрепляются кирпичи.
Соответственно, там, где технологии хромают или отсутствуют, недостающие дыры замазываются раствором.
Не стоит даже обсуждать устойчивость стены состоящей из практически одного раствора.
И понятно, что без раствора не скрепишь кирпичей.
Но удивительно чуткий этот индикатор – отношения.
Именно там чаще всего загорается сигнальная лампочка, если, что-то не так, в организации (дисбаланс в процессах, в управлении, в системе мотивации, в технологиях и т.д.)
А вот где конкретно сбой в системе, изнутри не всегда увидишь.
Для этого, практически всегда, нужен сторонний наблюдатель.
Что бы подсказать, что же не работает.
Как хороший друг, не вторгаясь в личную жизнь, говорит то, что видит, и к нему прислушиваются.
Чаще всего «больной» сам себе ставит «диагноз» и выписывает «рецепт» -- точечные, стандартные, разово - модульные тренинги.
Не задумываясь о последствиях.
Если «рецепты» не соответствуют, адекватно, всей структуре, то не удивительно, что они не работают.
Итог - Доктор всё-таки нужен, хотя бы, как консультант.
2. Система взаимосвязи элементов организации и внешней среды.
1. Цели владельца предопределяют продукты и технологии, соответственно продукты и технологии автоматически вносят коррекции в цели владельца.
Продукты и технологии предопределяют требования к составу, а состав автоматически вносит коррекции в технологии и цели владельца.
Есть рынок (элементы внешней среды) который вносит коррекции в цели владельца и предопределяет требования к составу, технологиям и продукту по востребованности, по наличию и т.д. По сути, здесь всё влияет на всё.
И тогда, говоря о системных взаимосвязях, как только мы начинаем корректировать что – либо в Системе, реагируют все ее элементы.
И пока вся эта система не гармонизируется, требуется умение ждать и гибко, адекватно реагировать.
Т.е. очевидна системная взаимосвязь всех элементов…
Чтобы представлять себе все последствия внедрённых желаемых изменений необходимы навыки системного мышления, тогда возможно эти изменения перестанут быть желаемыми.
Пример:
- Хочу увеличить продажи вдвое!
- Хорошо, давай считать.
Ты готов к тому, что изменятся технологии производства продукта, увеличатся площади производства, площади хранения, площади офисных помещений, потребуется увеличение количества персонала, затрат на содержание такого хозяйства?... Рентабельность падет…
– Всё еще хочешь?
Возможно, увеличатся обороты, но не оборачиваемость и рентабельность.
Но зато при этом будет происходить капитализация.
И у владельцев увеличится прибыль в материальных и нематериальных активах (правда не быстро).
Говоря о прояснении последствий изменений, здесь ключевое слово желаемые.
Изменения в организации происходят всё - равно, нравится нам это или не нравится.
Вопрос: управляемые ли они и желаемые ли?
И этот вопрос желаемости и управляемости рассматривается через системную взаимосвязь.
Что бы понять желаемые ли они, нужно понять, чем за это придется платить.
Внутреннее и внешнее видение состояния организации.
Идет разговор о том, что человек внутри организации находится в средине процессов, а как эти процессы выглядят извне, не всегда есть возможность, время, желание разбираться, да и оценка достаточно субъективная (потому, что объяснений масса).
Пример: Зайди внезапно к кому-то в гости – и тут же видно, что и обувь не на местах, и посуда горой немытая, т.е. то, что для него привычно – для тебя беспорядок.
2. Совместная разработка программ изменений выглядит условно так:
- Заказ;
- Диагностика;
- Программа изменений;
- Реализация.
Но для того, что бы программа изменений была управляемой, она должна быть измеримой.
Соответственно мы начинаем измерять еще в начале.
Желаемое должно быть измеримым. Этот основная концепция.
Разрабатывая совместно план программы изменений, необходимо учитывать исходное и желаемое состояние организации, с учетом системной взаимосвязи элементов системы.
В условиях согласованных с внутренним и внешним видением состояния организации.
3. Реализация программы изменений. Она зависит от трёх основных взаимодействующих элементов.
Заказчик (инициатор изменений), Тренер-консультант (внешний консультант, тренер, провайдер), и Участники (люди, которые будут производить изменения).
Подробнее об этом, позже.
4. Для того, чтобы разговаривать об эффективности и адекватности изменений, необходим анализ и коррекция процессов, а для этого нужны точные инструменты измерения изменений.
Чаще всего, в большинстве проектов по изменениям, всё умирает на третьем этапе.
Почему умирает реализация - потому, что ни у Заказчика, ни у Исполнителя нет полного понимания о системной взаимосвязи.
И тогда Заказчик на свое усмотрение приглашает отдельно тренеров по маркетингу, менеджменту, командообразованию и т.д.
А те в свою очередь поют, то, что умеют.
Не переживая, о том, как их работа повлияет на всю систему устройства организации.
Об этом нужно обязательно оповещать самого главного «заказчика».
И о том, что нужно вносить коррекции во все элементы взаимодействующих элементов системы.
Т.к. любое изменение может повлиять на скорость и динамику событий.
Основные отличительные особенности эффективной работы – счётность, измеримость и системность.
Управлять можно только целостно, не точечно.
От этого зависит и устойчивость, и управляемость изменений.
3. Как определить надежность инвестиций?
Если говорить о вложениях в персонал, то нужно четко отдавать себе отчет – это инвестиции или затраты.
Есть смысл смотреть на конечный результат.
А будет ли экономический эффект от вложений и какой.
Если это инвестиция (а деньги, вложенные в персонал – это инвестиция), то она должна приносить прибыль.
Инвестиции должны быть прогнозируемые и расчетные, а соответственно поддаваться планированию.
И тогда проще рассчитывать, куда выгоднее вкладывать деньги, в какую часть системы.
Во что первично, а во что совсем не выгодно.
Так, чтобы рентабельность и производительность росла на определенный показатель, а не приблизительно.
Пример: Это как вкладывая в модернизацию станка средства, предполагается, что станок сначала окупит затраты и затем будет приносить дополнительную прибыль.
Но еще нужно смотреть на современность станка, его производительность, стоимость.
Так и с персоналом – что должен выдавать на выходе сотрудник?
Что выдает сейчас?
Что будет выдавать после обучения?
Выгодно ли вкладываться в него сейчас?
Кто будет контролировать применение Знаний, Умений, Навыков (ЗУН)?
Как и чем померить полученные знания?
Перед началом расчетов необходимо определить несколько параметров, влияющих на возврат инвестиций в обучение.
Рассмотрим чисто экономические расчеты возврата инвестиций в обучение
1. Степень воздействия обучаемого персонала (в%) на прибыль. Увеличение оборота абсолютно не означает увеличение прибыли.
Поэтому нас интересует уровень воздействие обучаемого персонала именно на прибыль компании.
Если мы, условно говоря, говорим о продавце, влияющем на объём дневной выручки в объёме 5000у.е., то соответственно директор магазина влияет на объём выручки всех продавцов за всё время (которое берётся к измерению) всего магазина (если в магазине 10 продавцов, то в 10 раз).
Нужно заметить, что у разных категорий персонала полномочия и возможности воздействия на оборот и прибыль разные.
Решения и действия руководящего персонала могут, как значительно увеличить обороты и прибыльность подразделения, или организации, так и значительно снизить их.
И здесь достаточно просто посчитать, кого выгоднее обучать и в какое время
2. При этом важно знать измеримые параметры проявления Знаний Умений Навыков (ЗУН).
Чем более четкие и измеримые эти параметры, тем выше управляемость изменениями.
Соответственно параметр разницы между ЗУН приобретёнными и имеющимися в наличии до изменений, и покажет эффективность программы (без учета мотивации обучаемых, и востребованности необходимых ЗУН)
3. Ожидаемая прибыль от вложенных денег, параметр, определяющий инвестиции это или затраты.
4. Разница в $ (Прибыль от обучения – Вложения в обучение). Этот параметр будет сообщать о необходимости проведения именно этой программы обучения.
5. Стоимость программы обучения (учитывающая все сопутствующие расходы на транспорт, кейтеринг, конференц-сервис и т.д.).
6. Продолжительность пост-тренингового эффекта. Продолжительность этого эффекта зависит от уровня мотивации персонала, качества программы внедрения полученных знаний и навыков в работу, а также системы ответственных и сроков исполнения.
При отсутствии пост-тренинговых мероприятий (особенно у низко мотивированного персонала) тренинговый эффект может длиться от 2-х недель до, максимум 2-х месяцев.
Условная Формула расчета инвестиций в образование персонала (приведенная к единому временному отрезку).
(((ЗУН после тренинга - ЗУН до тренинга) х (Степень влияния Навыка на прибыль)) - стоимость обучения) х время пост-тренингового эффекта =
= Эффективность программы обучения
В формуле нет детализации пост-тренингового эффекта, мотивации персонала, работы тренера, правил корпоративной культуры и т.д.
Она скорее показывает основные принципы расчета инвестирования денег в обучение персонала.
Детально описывать каждый элемент (в счетно - параметрированные составляющие) в этой формуле – это значит дотрагиваться до конкретного бизнеса и описывать результат через призму этого самого бизнеса.
Потому, что на наш взгляд невозможно читать один и тот же тренинг для продавцов обуви и торговцев недвижимостью.
Рассчитывая инвестицию через эту формулу можно определить, востребована ли та или иная форма обучения, для той или иной категории персонала.
В тот момент, когда мы определим степень воздействия на прибыль и ресурсы организации, то возможно достаточно будет 1-2 консультации для одного ТОР-менеджера.
И реализовать задачу, под которую планировался тренинг для персонала, можно будет с наименьшими затратами и без тренинга.
Программа обучения без проведения предварительной диагностики – это как зайти в ближайший банк, положить деньги на счет, а потом спросить: - Какие у вас проценты по депозиту?
Существующая культура на рынке обучения персонала именно такая.
Абсурд очевиден.
Потрудившись задавать вопросы о результатах, нужно знать каких именно результатов вы ждете.
За это денег не берут.
И проведение диагностики это не выманивание денег, а необходимая процедура обучения.
Хорошая диагностика, по сути, спасает организацию от двух-трех ненужных тренингов.
И тот, кто проводит диагностику, должен быть намного компетентнее просто тренера.
Хороших тренеров инструменталистов – много.
А вот тренеров системных, способных выяснить, кого, чему и когда конкретно обучать – нужно искать.
Тренеров, способных определить, что сбоит в технологиях или в социально-психологической сфере.
Тренеров, умеющих под потребность либо формировать команду, либо тренировать трудовой коллектив, либо консультировать высший менеджмент.
Систематический контроль результатов учебы по западной статистике проводится в 7% компаний, занимающихся обучением. В Украине таких компаний не более 1%.
Связано это с высокой стоимостью и ненадежностью существующих методик.
Как правило, в отечественных компаниях результат тренинга, например, по технологиям продаж отслеживается по финансовым результатам работы сотрудников за последующие месяцы.
Если говорить о тренингах-программах для руководителей по менеджменту, то следует оценивать увеличение эффективности их работы.
Опросы показывают, что подавляющее большинство работников в Украине считают, что топ-менеджеры лишь зря занимают место в офисе компании, не говоря уже о тех огромных средствах, которые компания расходует на их содержание.
Причиной такого отношения является неспособность менеджеров правильно формулировать свои функции.
Как мы видим, чем выше уровень персонала – тем выгодней проводить обучение, тем больше рентабельность инвестиций в обучение и соответственно меньше рисков потратить деньги бессмысленно.
Ещё наблюдается тенденция к сокращению одноразовых тренингов, как убыточных.
Но не отказываться же от обучения искусству продаж.
Тем более, что это самые востребованные на рынке программы.
Ответ очевиден – без пост - тренинговой программы внедрения результатов в практику – учить себе в убыток.
И не обязательно для этого приглашать внешних специалистов.
При налаженной системе пост-тренингового сопровождения увеличивается время прироста дополнительной прибыли.
В результате при незначительных вложениях – обучение персонала превращается в выгодные долгосрочные инвестиции.
Это как выбор мобильного оператора и тарифного пакета.
В результате выбирается тот, который адекватен именно для тебя.
Резюме
1. Чей-то опыт это ещё и другой взгляд на бизнес.
Удивляйтесь разнообразию этого мира, господа.
Выше шансы на успех у того, у кого бизнес – технологии разнообразнее и шире.
Особенно это важно для представителей малого и среднего бизнеса.
Чем меньше твои материальные ресурсы, тем больше стоит опираться на интеллектуальные.
И чем быстрее реакция, что немаловажно, в нынешней бизнес-среде, тем конкурентноспособность выше.
2. Заимствуйте новые технологии развития организаций везде, где это только возможно.
Всё это присутствует на нашем рынке.
3. Выстраивайте четкую кадровую политику в полном объеме:
• необходимо как минимум досконально изучить сегмент, в котором работаете и технологии развития, в мировом масштабе.
• управляйте изменениями системно
• используйте стратегические системы управления и целеполагания
• проводите подготовку, учитывая перспективы менеджмента среднего звена,
• сочетая системы нематериальной и материальной мотивации, мотивируйте топов.
• привлекайте молодые кадры (свежая кровь – это рост и развитие)
• внедряйте командный стиль работы и взаимодействия (на данный момент времени – наиболее конкурентоспособный стиль)
• создавайте свою управляемую корпоративную культуру (часто их бывает даже несколько стихийно возникших самостоятельно)
И департамент персонала численностью полтора человека тут вам не помощник.
Пример: Руководство «Дженерал электрик» за год инвестирует около 1800 часов своего (!) рабочего времени в образовательные программы для сотрудников.
Если вы проиграете борьбу за персонал, то все — остальное вам, скорее всего, уже не понадобится.